Turkusowa organizacja: czym jest, na czym polega?

Turkusowe zarządzanie (Teal Management)– model wart naśladowania

Mamy wiele modeli zarządzania i profesjonalny przedsiębiorca powinien się zapoznać z jak największą ilością z nich. Każdy z modeli ma elementy, które są wartościowe w odpowiednim kontekście sytuacyjnym oraz na różnych etapach rozwoju firmy.

Niemniej, model oparty na szacunku do pracownika, znajomości jego kompetencji i motywacji oraz dawaniu pracownikom odpowiednich uprawnień zawsze się sprawdza.

Turkusowa organizacja: czym jest?

Jednym ze stylów zarządzania jest tzw. turkusowe zarządzanie, kiedy stopień świadomości zarządzania organizacją jest najbardziej zdecentralizowany i równy u wszystkich członków organizacji. W takich firmach najważniejszy jest głębszy biznesowy cel, poczucie misji, podmiotowe traktowanie człowieka, brak hierarchiczności i samozarządzanie oraz budowanie środowiska zaufania i współpracy.

Turkusowe organizacje: geneza terminu

Termin „turkusowy” oznacza nowy etap ewolucji ludzkiej świadomości, który doprowadził do powstania tego modelu organizacyjnego. Twórcą tej teorii jest Frederic Laloux, który w swojej książce "Reinventing Organizations" wyróżnił pięć modeli, nadając każdemu z nich symboliczny kolor i porządkując je od najbardziej autorytarnych (czerwony) do najbardziej demokratycznych, plasując „ewolucyjny turkus” na końcu^[1].

Turkusowe zarządzanie w Polsce

W Polsce, system ten został nazwany przez profesora Andrzeja Blikle „demokracją partnerską”, co jest centralną cechą organizacji turkusowych. Paradygmat ten odrzuca zasadę prowizji, premii, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W zamian, opiera się na warunkach wolności, zaufania, partnerstwie i współpracy^[2].

Wprowadzenie na rynek polski tego modelu wydaje się trudne, gdyż niewiele dobrze prosperujących firm zamieni obecny podział zysków i wpływów na proponowane pełne partnerstwo. Niemniej jeśli jesteś młodym szefem, to warto pomyśleć, czy zastosować ten model, jeśli nie w czystej postaci, to przynajmniej pewnych jego zasad, szczególnie w czasach, kiedy celem nie jest pojedynczy sukces, ale spełnienie celów poszczególnych grup i interesariuszy.

Jak podkreśla Andrzej Koniuk w swojej książce "Manager, Poradnik działań skutecznych i angażujących", stopień skomplikowania pracy managerskiej ciągle się zwiększa. Coraz głębiej sięga interdyscyplinarność kompetencji i dlatego potrzebne jest włączenie systemu, polegającego na pracy zespołowej oraz połączeniu umiejętności, energii i doświadczeń, które będą dawały każdemu poczucie sensu życia, pozwalały na rozwój, oferowały przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności.

Decyzje w takiej organizacji są podejmowane przez osoby znające temat i mające ku temu predyspozycje, często po zasięgnięciu opinii innych, a reszta zespołu ma do nich zaufanie. Zaufanie tutaj jest kluczowym warunkiem, szczególnie w sytuacjach stresowych i konfliktowych.

W przeszłości menedżerowie byli postrzegani przez swoich pracowników i organizacje jako niezbędny łącznik. Byli uważani za zdolnych liderów z wiedzą, prowadzących zespoły swojej organizacji do sukcesu.

Niestety, wydaje się, że obecnie opinia o wartości menedżerów uległa erozji. Mnóstwo negatywnych artykułów twierdzi, że menedżerowie średniego szczebla są bezużyteczni i niepotrzebni. Dlaczego tak drastycznie zmieniła się opinia publiczna? Takie pytanie stawia Glynnis Purcell w artykule z 27 sierpnia 2019 roku The Top 7 Management Styles: Which Ones Are Most Effective?^[3]

Przez ostatnich wiele lat, badania prowadzone przez firmę Gallup wykazały, że w aż 82% przypadków organizacje wybierają niewłaściwego menedżera. Łatwo jest założyć, że tych 82% menedżerów po prostu nie zostało stworzonych na stanowisko kierownicze. Jednak czteroletnie badanie przeprowadzone przez Leadership IQ wykazało, że częściej zdarza się, iż to styl menedżera jest nieodpowiedni dla jego konkretnej kultury.

Różne projekty, zespoły, zadania i firmy wymagają różnych stylów zarządzania. Jeśli nie potrafisz dostosować się do potrzeb swojego stanowiska i organizacji, jesteś skazany na porażkę i niezadowolenie pracowników.

Okazuje się, że tylko 30% pracowników w USA i 13% pracowników na całym świecie jest zaangażowanych w pracę. A kiedy twój zespół nie jest zaangażowany, to prowadzi to do niższej wydajności, niższej motywacji i jakości pracy, większej ilości konfliktów, chorób i wypalenia zawodowego. Właściwie brak zaangażowania dotyczy wszystkich obszarów działalności firmy.

Zarządzanie turkusowe - na czym polega?

Według organizacji turkusowych efektywny styl zarządzania musi być zgodny z:

Twoimi umiejętnościami i osobowością. Jeśli nie jesteś ekspertem w danej dziedzinie mogą pojawiać się problemy z byciem uznanym pionierem

Potrzebami twojego zespołu. Czy Twój zespół jest nowy i niedoświadczony? A może są to wysoko wykwalifikowani profesjonaliści?

Kulturą zespołu i całej organizacji. Jeśli Twoja firma przechodzi obecnie wiele zmian, być może będziesz musiał być wizjonerem.

Problem polega na tym, że zdecydowana większość menedżerów nie zadaje sobie pytania, który styl zarządzania jest odpowiedni do konkretnej osoby, na konkretnym etapie jego kariery zawodowej w kontekście celów i misji firmy. Po prostu przyjmują ten styl, który znają najlepiej, który najbardziej im odpowiada. A taki brak elastyczności nieuchronnie prowadzi do katastrofy.

Turkusowy model zarządzania

Menedżerowie odnoszący największe sukcesy rozumieją, że potrzebują różnych stylów dla różnych scenariuszy i różnych projektów.

Na przykład nowy młodszy pracownik może potrzebować autorytarnego stylu, dopóki nie poczuje się komfortowo w swojej pracy. Podczas gdy twój starszy pracownik, który jest wysoce zmotywowany i niezawodny, może rozwijać się w ramach leseferyzmu (leseferyzm - doktryna określająca zasady makroekonomicznej polityki gospodarczej, będąca przeciwieństwem merkantylizmu, leseferyści uważają, że realizacja własnych celów jednostek umożliwia wzrost gospodarczy społeczeństwa jako całości).

Niemniej, przede wszystkim od samego początku należy poznać wektory działania każdego pracownika pod kątem osobowości, gdyż z tym będą się wiązały jego potrzeby, zachowania, motywacje oraz plany zawodowe i osobiste. To muszą być osobowości dobrane do organizacji, które charakteryzują się przede wszystkim samoorganizacją i samorządnością.

Członkowie zespołów w turkusowych organizacjach cechują się:

• Oddaniem w pracy,
• Ogromną energią,
• Dobrą otwartą komunikacją,
• Radością z perspektywy współpracy,
• Poszukiwaniem sposobów poprawy,
• Przekraczaniem celów i oczekiwań,
• Nie muszą być głośno chwaleni za osiągnięcia, mają satysfakcję, że projekt został dobrze wykonany,
• Trudno im się oderwać od pracy,
• Lubią i umieją pracować w zespołach,
• Nie boją się utraty stanowiska,
• Pracują nad własnym rozwojem,
• Są pochłonięci projektem,
• Dzielą się informacją,
• Biorą odpowiedzialność za to, co robią,
• Lubią wyzwania.

Hierarchiczna piramida „przewidywania i kontroli” zostaje zastąpiona zdecentralizowaną strukturą składającą się z małych zespołów, które biorą odpowiedzialność za własne zarządzanie i ich interakcje z innymi częściami organizacji.

Należy więc zatrudniać ludzi rozumiejących samo motywację i zaangażowanie, gdyż w tych organizacjach nie miejsca na kontrolę. A kluczem w tej sytuacji jest pasja i poziom inteligencji emocjonalnej.

Organizacja turkusowa: transformacja

Firm, działających w oparciu o tzw. paradygmat turkusowy jest coraz więcej, również w Polsce. Korzyści z takiego podejścia na współczesnym rynku są ogromne, jednak ścieżka prowadząca do miana firmy turkusowej jest często zawiła, pełna ślepych uliczek i wielu wybojów.

To jest zarówno zmiana organizacyjna, jak i psychologiczna, jak zauważył Tomasz Misztal, prezes firmy Kamsoft Podlasie w jednym z wywiadów^[4]. Przede wszystkim wszyscy zarządzający muszą wyzbyć się pewnych nawyków i przyzwyczajeń, automatycznych reakcji i stereotypów myślenia.

Pamiętajmy, że zmiany należy wprowadzać od góry.

To zarządzający muszą zbudować atmosferę zaufania, aby pracownicy mogli czuć się bezpiecznie wypowiadając się na temat niedociągnięć, błędów czy propozycji zmian. A tego się nie da udawać. To musi być prawdziwe przewartościowanie sposobów zarządzania. Trzeba nauczyć się słuchać. Wszyscy w zespołach powinni zrozumieć dynamikę osobowości i poznać zasady inteligencji emocjonalnej.

Nie wystarczy jedno szkolenie, to musi wypływać z systemu wartości całej firmy. To wymaga stworzenia takiej kultury, w której każdy może mieć własne zdanie i dzięki temu powstaje twórczy „ferment”, który sprawia, że szukamy nowych, lepszych, innych rozwiązań. Już samo patrzenie na jeden temat z różnych punktów widzenia ma wartość, bo wtedy poszerzają się horyzonty. Ludzie, którzy uczestniczą w procesie podejmowania decyzji, znacznie szerzej postrzegają problemy oraz są dużo bardziej zmotywowani do realizacji nowych założeń.

Na pewno jedną z ważniejszych kwestii będą wynagrodzenia. W turkusowych firmach pracownicy sami ustalają zasady ich podziału. Nie jest to łatwe zadanie, szczególnie jeśli firma nie działała według tych zasad od początku. Jednak jest możliwe, jak udowodnił prezes Tomasz Misztal w swojej organizacji, podkreślając iż kluczem do sukcesu na tej drodze do zmiany jest autentyczność oraz zgodność liderów. Należy założyć, że ludzie mogą popełniać błędy, ale też wtedy można się wiele nauczyć.

W każdej firmie taka transformacja będzie przebiegać inaczej, gdyż dynamika społeczna jest niepowtarzalna.

Bez jednej recepty na budowę firmy turkusowej, tym istotniejsze jest, aby każdy uczestnik zespołu był bardzo uważny i wrażliwy na cały proces. Po opanowaniu najtrudniejszego etapu, atmosfera w firmie jest dużo lepsza, ludzie są coraz bardziej zadowoleni, z tego że w niej pracują. To też zaczyna być widać u klientów, którzy zaczynają doceniać tę zmianę. Wszystko to przekłada się na lepsze finanse.

„Mam takie przekonanie, że jeżeli pracownik jest źle traktowany przez przełożonego, czuje się niesprawiedliwie, będzie się to przekładało na klienta i też myślę, że działa to w odwrotną stronę – jeżeli pracownik czuje się komfortowo, jest zrozumiany, usłyszany, ma większą ochotę na empatyczne podejście do klienta. A to daje coraz lepsze efekty” – konkluduje Tomasz Misztal^[5].

Świadomość turkusowa ma tendencję do życia w oparciu o możliwości, a nie lęki, i ceni współtwórczość, która wymaga osobistej autonomii i osobistej odpowiedzialności - stąd „samozarządzające się organizacje” są wyrazem świadomości Teal (turkusowy).

Kolor turkusowy łączy uspokajające właściwości błękitu z odnawiającymi właściwościami zieleni. Jest to ożywczy i odmładzający kolor, który reprezentuje również otwartą komunikację i jasność myśli. Dla tybetańskich mnichów turkus jest symbolem nieskończoności morza i nieba, podczas gdy dla Egipcjan jest to kolor prawdy i wiary.

Liderzy samozarządzających się organizacji nie mają władzy hierarchicznej, ale powinni mieć znacznie większy autorytet moralny. Dobre lub złe zachowanie, które modeluje CEO, ostatecznie kształtuje organizację w głęboki sposób.

Aby zastosować struktury turkusowe, powinieneś wiedzieć na pewno, o czym naprawdę myślą członkowie zarządu. Po pierwsze, ich ostatecznym celem jest maksymalizacja interesów zarówno organizacji jako całości, jak i własnych interesów członków zarządu. W takim przypadku członkowie zarządu częściej chronią organizację za pomocą tradycyjnych mechanizmów kontrolnych. Szczególnie w krytycznych momentach członkowie zarządu będą starali się wyznaczyć liderów, którzy podzielają ich światopogląd, patrzą na problemy i rozwiązania z tej samej perspektywy. Dlatego założyciele przy wyborze inwestorów powinni mieć na uwadze te kwestie.

W dzisiejszej, szybko zmieniającej się gospodarce, opartej na wiedzy, odgórna koncepcja zarządzania okazuje się nieefektywna; marnuje talent, kreatywność i energię większości ludzi w tych organizacjach. Przyszłość zarządzania jest turkusowa. Organizacje podążają naprzód w ewolucyjnym spektrum, w kierunku samozarządzania, całości i głębszego poczucia celu.

Autorka:

Grażyna Tallar, Certyfikowany Business/Life Coach. Strateg biznesowy, międzynarodowy konsultant w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi (HR), pionierka szkoleń inteligencji emocjonalnej w Polsce i w Kanadzie. Światowy ekspert z dziedziny audytu Talentu w firmie – Identity Mapping.™

Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego oraz Uniwersytetu McGill w Montrealu, wieloletni menedżer w amerykańskim i kanadyjskim przemyśle elektronicznym i samolotowym. Pracowała dla takich firm, jak CMC Marconi, Allied Signal Aerospace, Human Resources Skills Development Canada. Była międzynarodowym dyrektorem marketingu w firmie Intrawest/Intracorp, która prowadziła projekty w Australii, Azji i Europie, a także i w Polsce. Jest autorką wielu książek. Pisze po polsku i po angielsku. Jej poradnik dla imigrantów stał się cenionym materiałem szkoleniowym na kanadyjskich uczelniach. Autorka wielu artykułów biznesowych, w Polsce pisała dla Personelu oraz wielu portali internetowych. Jest autorką nowoczesnego Centrum Zatrudnienia „3D Recruiting Centre” w Kanadzie. W 2005 została nagrodzona przez Aurora Chamber of Commerce w kategorii „Innowacyjny Biznes”. Była gościem w wielu programach telewizyjnych i radiowych. Autorka książki Zbuduj swoje szczęście. Vademecum życia spełnionego zawierającej pożyteczny materiał dla każdego lidera.

Aktualizacja: listopad 2022 r. 

--

^[1] Frederic Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości., 2015, ISBN 978-83-65068-55-2.

^[2] Andrzej Jacek Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji., 2017.

^[3] https://www.workzone.com/blog/management-styles/ 10 września 2020

^[4] http://turkusowaewolucja.pl/Wdrazanie_Turkusu.pdf 26 lipca 2020

^[5] Ibid